фото показано с forbes.ru

Что заставляет нас любить работу и делать ее хорошо: 7 главных принципов мотивации Статья из журнала: Статья не из журнала <p>Работают двое строителей на стройке. &laquo;Что ты делаешь?&raquo; &mdash;&nbsp;спрашивают одного из них.

&laquo;Копаю яму&raquo;, &mdash; отвечает он. &laquo;А ты что делаешь?&raquo; &mdash; интересуются у второго. &laquo;Я строю школу для детей&raquo;. Как вы думаете, кто из них будет работать лучше?&nbsp;Понимать, ради чего ты работаешь,&nbsp;&mdash;&nbsp;один из фундаментов мотивации. И дело совсем не в деньгах. Нам всем&nbsp;хочется быть причастными к чему-то большому и важному. </p> <p>В HR-среде много рассуждают о том, как найти правильный подход к поколению миллениалов. Молодые люди талантливы, амбициозны и трудолюбивы. Главное&nbsp;&mdash;&nbsp;ставить перед ними задачи таким образом, чтобы максимально раскрыть их&nbsp;потенциал. Как&nbsp;&mdash;&nbsp;читайте в галерее ForbesLife. </p> Фотографии Подпись: Важны не только цели, но и миссия Изображения: Агенство: Фото World Bank Photo Collection / Flickr Описание: <p>У каждой компании должна быть миссия &mdash; то, ради чего она существует. Для медицинской корпорации &mdash; улучшить здоровье, для производителя товаров народного потребления &mdash; повысить качество жизни. Сотрудник не просто продает продукцию, а делает доступным то, что поможет покупателям лучше себя чувствовать. К сожалению, четко сформулированная миссия есть не у всех. Зачастую даже в тех компаниях, где она существует, руководители и рядовые сотрудники не понимают ее и не интегрируют в повседневную деятельность. </p> <p>Что делают успешные менеджеры? Важно, чтобы стратегия и основные задачи предприятия, которые руководство определяет в процессе годового планирования, доносились всем подчиненным. &nbsp;Такой подход позволяет чувствовать вовлеченность в общее дело. В дальнейшем цели нужно каскадировать в индивидуальные планы сотрудников. Каждый должен понять, какой вклад он или она могут сделать для их достижения. </p> <p><strong>Пример. </strong><em> В&nbsp;одной компании, где я работал, общая стратегия была в основном направлена на увеличение присутствия товара в магазинах. Однако во время ежегодных встреч по планированию финансовых показателей главный бухгалтер говорила не о деньгах, а о том, какой вклад каждый из отделов может внести в улучшение будущего компании. Все подчиненные были уверены: именно от их добросовестной работы зависит стабильность бизнеса, в то время как отдел продаж бороется за долю продукции на рынке. В итоге персонал был очень мотивирован на результат, и все проверки акционеров компания проходила практически без замечаний. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Позвольте сотрудникам планировать тактику самостоятельно Изображения: Агенство: Фото Tim Caynes / Flickr Описание: <p>После того, как великие цели поставлены и большая картина ясна, важно дать возможность сотруднику самому определить конкретные действия по достижению результатов, а не диктовать подробный список инструкций. Когда мы самостоятельно продумываем пошаговый план, то принимаем на себя ответственность за то, что будет происходить в дальнейшем. </p> <p><strong>Пример. </strong><em> Один очень успешный менеджер отдела продаж каждый раз после постановки целей собирал команду и устраивал мозговой штурм. В результате рождался список идей и конкретных активностей. Он откровенно говорил, что часто и сам не знал, как выполнить свой достаточно агрессивный план, но после бурного обсуждения команда выдавала несколько замечательных предложений, реализовывать которые сотрудники кидались с горящими глазами. Конечно, что-то приходилось корректировать, но план работы на 80% состоял из идей сотрудников. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Нет микроменеджменту! Изображения: Агенство: Фото Kumar Appaiah / Flickr Описание: <p>Стиль руководства, при котором босс в деталях диктует, что и как необходимо сделать, а затем постоянно просит отчитаться о проделанной работе, часто связан с недоверием к подчиненному или его способностям. Люди понимают это. Мотивированно работать в таких условиях невозможно: зачем думать, анализировать и предлагать идеи, если менеджер все сделает за вас? Настоящие профессионалы не будут продуктивными в такой атмосфере, им нужно предоставлять определенную автономию действий и минимум контроля, тогда потенциал работников раскроется полностью. Правильнее всего договориться заранее, в каком формате будет проходить общение и как подчиненные будут информировать о прогрессе. </p> <p><strong>Пример. </strong><em>&nbsp;В моей команде есть сотрудники, которые предпочитают регулярные встречи, примерно раз в неделю. Однако есть и те, кому достаточно обсудить все детали раз в месяц или по необходимости. Я всегда стараюсь прислушиваться к потребностям подчиненных и не настаиваю на &nbsp;определенном графике отчетности. При этом у нас есть еженедельные собрания команды, в рамках которых можно обменяться опытом и узнать о состоянии дел коллег. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Давайте конструктивный отзыв Изображения: Агенство: Фото PRONina Helmer / Flickr Описание: <p>В самом начале своей карьеры я стал свидетелем следующего разговора:</p> <p>Менеджер: &laquo;Твоя презентация не годится, иди переделывай&raquo;. </p> <p>Подчиненный: &laquo;А что именно не так?&raquo;</p> <p>Менеджер: &laquo;Я не собираюсь тратить свое время на то, чтобы тебе это объяснять. Подумай сам и покажи мне результат через час&raquo;. </p> <p>Такой диалог повторялся около десяти раз, пока недоумевающий сотрудник не угадал, что же именно нужно было его занятому менеджеру. В итоге куча времени ушла на доработку и проверку многочисленных вариантов презентации. Самое грустное то, что в конце дня босс с подчиненным были не только неудовлетворены работой, но и почти ненавидели друг друга. </p> <p>На месте этого менеджера я бы потратил лишние пять минут, чтобы донести, что не так с презентацией и как ее улучшить: обратить внимание на форматирование таблиц, либо на содержание, если оно отличается от того, что изначально проговаривали, либо уделить больше внимания очередности слайдов, их дизайну и т. д. </p> <p>Неопытные менеджеры часто вместо объяснения и открытого разговора начинают агрессивно реагировать на ошибки подчиненных. Но конструктивная обратная связь&nbsp;позволяет намного эффективнее корректировать недочеты в работе. В нашей компании даже предусмотрены специальные тренинг-сессии для&nbsp;менеджеров: как давать правильный отзыв о проделанной работе. </p> <p>Эффективный отзыв состоит как из положительной оценки действий, так и из рекомендаций по улучшению качества работы. К сожалению, многие руководители часто забывают о первом пункте. </p> <p><strong>Пример. </strong><em> Я часто&nbsp;сталкивался с ситуацией, когда высокоэффективные сотрудники хотели покинуть компанию, так как считали, что их недооценивают. Только сообщив руководителям о намерении уйти, они вдруг узнавали, что являются практически лучшими в своем деле. </em></p> <p><em>Иногда отзыв босса сводится к следующим фразам: &laquo;Все нормально! Делай то, что ты делаешь&raquo;. С точки зрения развития такая обратная связь мало что дает. У сотрудника могут возникнуть следующие мысли: &laquo;Что именно я делаю хорошо? Общаюсь с клиентами? Вовремя сдаю проект? Как еще я могу улучшить то, что делаю?&raquo;</em></p> <p><em>Когда вы даете оценку чьей-либо деятельности, важно упомянуть моменты, которые можно улучшить. При этом надо не вдаваться в критику, а спокойно, аргументированно объяснить, как нужно повести себя в следующий раз. </em></p> <p><em>Мне нравится, когда менеджеры готовятся ко встрече со своими подчиненными и заранее продумывают, что и как сказать, какой отзыв дать и как его лучше сформулировать. Это лишний раз показывает, что им небезразличен результат. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Сразу сообщайте новичкам о ваших ожиданиях и ценностях компании Изображения: Агенство: Фото VMedien / Flickr Описание: <p>При приеме на работу мы все подписываем трудовой договор с основными юридическими аспектами работы. Но есть массой неписаных правил, о которых сотруднику необходимо знать. Важно сразу объяснить критерии, по которым руководитель оценивает подчиненных: не только формальные (план продаж, количество визитов, оформление заявок и т. д. ), но и поведенческие (инициативность, быстрая обучаемость, понимание нужд заказчиков). </p> <p>Для быстрой адаптации молодого специалиста необходимо рассказать ему о стандартах поведения, принятых в компании и отделе. Например, в &laquo;Джонсон и Джонсон&raquo; важно проявлять уважение друг к другу и соблюдать этические принципы ведения бизнеса. Агрессивная реакция по отношению к коллективу, даже если она объясняется желанием успешно реализовать проект, не поощряется. Так же, как и попытки делать не то, что правильно, а то, что удобно. </p> <p>В разных отделах тоже существуют свои правила, например, в отделе продаж ждут от сотрудников регулярного общения с клиентами и обратной связи, а в департаменте логистики ценится готовность к гибкому графику: во время &laquo;пиковых отгрузок&raquo; бывает нужно оперативно изменять свое расписание, чтобы все успеть. </p> <p><strong>Пример. </strong> <em>На первой встрече с потенциальными сотрудниками я всегда рассказываю, что в компании очень ценят инициативу. Нам нравится, когда члены команды сами приходят с идеями и предлагают взяться за проекты. Менеджеры готовы выслушать и принять другую точку зрения, если она достаточно аргументирована. Для нас это нормальная рабочая ситуация, но все компании разные, поэтому стоит проговорить этот момент с новичками, чтобы они не боялись иметь свою позицию. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Дайте возможность совершить ошибку Изображения: Агенство: Фото Omar Gurnah / Flickr Описание: <p>Конечно, никто не хочет, чтобы сотрудники совершали ошибки. Но насколько это реально?&nbsp;На первой же встрече с новичками я объясняю, что спокойно реагирую на ошибки. Мне важно, чтобы сотрудник не утаивал их из-за страха быть наказанным, а сам приходил и рассказывал о трудностях. И, конечно, чтобы он учился на них. А вот повторение ситуации &mdash; повод для серьезной беседы. Но, как говорил мне один мой менеджер в начале моей карьеры: &laquo;Я не хочу контролировать каждый твой шаг. В каком количестве случаев ты сделаешь ошибки, в одном из десяти? С этим я могу прожить. Только помни, я готов простить ошибку на 5 млн, если ты сам ее увидишь и сделаешь выводы. Но не прощу и 5 рублей, если ты пытался поступить нечестно&raquo;. </p> <p>Все ошибаются, и это нормально. Важно спокойно относиться к недочетам и вместе с сотрудником разбираться в том, как избежать их в будущем. </p> <p><strong>Пример. </strong><em> Я встречал менеджеров, которые не прощают оплошностей подчиненным, всегда раздувают из мухи слона и прибегают к жестким мерам. Как правило, это заканчивается тем, что сотрудники начинают изощряться и скрывать то, что натворили, вместо того чтобы обратиться за помощью. На заводе, где работал мой друг, сотрудники так боялись менеджера, что уничтожали и подделывали документы. В результате внутреннего аудита факты вскрылись, и целую команду во главе с руководителем пришлось уволить. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Подпись: Развивайте сильные стороны сотрудников Изображения: Агенство: Фото National Renewable Energy Lab / Flickr Описание: <p>Еще каких-то десять лет назад любой план развития в международных компаниях обсуждался для того, чтобы выявить его слабые стороны. С теми же целями собирали отзывы от коллег и партнеров. На беседу с менеджером сотрудник шел как на объявление приговора. На встрече ему с примерами и во всех красках рассказывали о его недостатках, а затем рисовали план действий по улучшению. На аналогичной встрече через год, как правило, озвучивались те же слабые стороны, скопированные из одного документа в другой. </p> <p>С тех пор наука менеджмента эволюционировала. Множество книг сообщают о том, что &nbsp;фокусироваться надо на сильных сторонах, на их совершенствовании. Недостатки стоит обсуждать только в случае, если они тормозят дальнейший рост. </p> <p>Обычно выделяют 15-20 компетенций, необходимых для лидера. Исследования показывают, что достаточно быть действительно сильным в 3-4 из них, а остальные просто поддерживать на уровне. Не заставляйте подчиненных быть лучшими во всем: у всех людей разные способности. Кто-то блестяще ведет переговоры, а кто-то может сделать сложнейший анализ массива данных. Помогайте сотрудникам развивать их таланты и всегда задавайте планку выше, если чувствуете потенциал для роста. </p> <p><strong>Пример. </strong> <em>В основе описанной концепции лежит тезис, что развитие природных склонностей и талантов поможет добиться лучших результатов и удовлетворять потребность в самореализации. Изначально неспортивный человек может посвятить полжизни упорным тренировкам и разработке мышц, но способен добиться больших результатов с удовольствием и при меньших усилиях, если посвятит себя тому, к чему у него есть природные склонности. &nbsp;Любому человеку больше нравится делать то, что у него хорошо получается. </em></p> Спрятать слайд: Показать слайд Описание: &nbsp; Спрятать слайд: Показать слайд Push уведомление в iPhone: Нет Барабан Позиция в барабане: не используется
.

Аналог Ноткоин - TapSwap Получай Бесплатные Монеты

Подробнее читайте на forbes.ru